Liquidität & Cashflow sichern

Kapitel 1 - Der Entscheidungsratgeber
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„Liquidität, Cashflow und Geld auf der Bank – das sind Sauerstoffversorgung und Herzblut eines jeden Unternehmens.“

Überblick

Unter folgenden 12 Punkten finden Sie konkrete Handlungsanleitungen zur Bewältigung der Krise. 

Einleitende Worte

Sauerstoff ist etwas, woran wir selten bewusst denken. Wird er einmal knapp, können wir jedoch an Nichts anderes denken.

Wenn ein schwerer Unfall geschieht, dann ist es die erste Aufgabe der Ersthelfer und eintreffenden Sanitäter, die Blutung zu stoppen.

Liquidität, Cashflow und Geld auf der Bank – das sind Sauerstoff-versorgung und Herzblut eines jeden Unternehmens. Die allererste Handlung und oberste Priorität in einer Krise ist deshalb, die Liquidität über die nächsten Wochen und Monate sicherzustellen.

Die folgenden Punkte sollen Ihnen das ermöglichen.

Natürlich ist jedes Unternehmen unterschiedlich betroffen. Jeder Einzelfall muss geprüft werden. Im Folgenden finden Sie dennoch eine Handlungsanleitung, die universell gilt und es Ihnen ermöglicht, ins Handeln und gut durch die Krise zu kommen.

"Seien Sie weder panisch noch zu optimistisch, wenn Sie versuchen, die Dauer der Krise einzuschätzen."

 

Sie dürfen in einem Punkt von Anfang an beruhigt sein: Es gibt immer einen Weg. Sie werden Ihre unternehmerischen Herausforderungen niemals alleine meistern müssen. Die Hilfsbereitschaft – gerade in einer Krise – ist um das Vielfache größer als Sie erwarten.

Bereits mit dem allerersten Rat wollen wir Ihnen mitgeben, dass unser gemeinsames Ziel eine langfristige und nachhaltige Lösung für Ihre aktuellen unternehmerischen Herausforderungen sein sollte. Der Schutz Ihrer wirtschaftlichen Existenz und Handlungsfähigkeit ist das oberste Ziel dieses Ratgebers.

Der größte Fehler, den viele Unternehmerinnen und Unternehmer im Rahmen einer Krise begehen, ist deren Dauer falsch einzuschätzen und nicht lange genug für den „Überlebensmodus“ zu planen.

Wenn die aktuelle Situation dann überraschend länger dauert als angenommen, so ist das einmal ausgegebene Geld leider für immer verloren. Aus diesem Grund ist extreme Klarheit über Ihre finanzielle Lage über die nächsten 3 Monate hinweg unverzichtbar, und ein rigoroses Finanzmanagement überlebenswichtig.

Auch diese Krise wird vorübergehen. Wir wissen jedoch nicht, wie lange sie andauern wird. Entsprechend ist Ihre große Herausforderung als Geschäftsführung, einen realistischen Plan zu entwickeln. Diese schwierige Herausforderung teilen wir alle.

Wir wissen aus Erfahrung, dass viele Unternehmerinnen und Unternehmer lieber eine Tarantel verspeisen würden, als einen tiefen und ehrlichen Blick in ihre Finanzen zu wagen. Eine gute Beratung kann Ihnen dabei helfen, diesen Blick befreiend und beruhigend (anstatt allzu schmerzhaft) werden zu lassen.

Während Ihnen in den weiteren Punkten vor allem konkrete Instrumente zur Sicherung und Erweiterung Ihrer Liquidität vorgeschlagen werden, haben Sie die Verantwortung, ein tragfähiges Fundament für Ihre weiteren Entscheidungen zu legen.

"Das Fundament heißt KLARHEIT, in 12 Punkten."

Diese 12 Punkte müssen Ihnen täglich bekannt sein:

  1. eine 3-monatige Finanzvorschau (dazu später mehr)
  2. die aktuellen Geldbestände
  3. die Höhe der ausgehenden Rechnungen, die schnell eingetrieben werden können oder bereits überfällig sind
  4. erwartete Geldeingänge für die nächsten 3-4 Monate, falls die aktuelle Situation bleibt wie sie ist
  5. erwartete Gesamtausgaben auf monatlicher Basis
  6. variable vs. Fixkosten monatlich
  7. die Höhe weiterer aktuell verfügbarer Finanzierungen (Hausbank, Kreditprogramme, persönliches Kapital, Freunde und Familie etc. – s. Punkt 1 weiter unten)
  8. alle Vermögenswerte und ungenutzten Besitztümer, die verkauft werden können (s. Punkt 1)
  9. die Höhe Ihrer Privatausgaben monatlich, und die Länge die Ihr Privatkapital ausreicht, um Sie zu ernähren und das Unternehmen zu schonen
  10. die Höhe aller Kosten, die reduziert, gestundet oder gänzlich gekürzt werden können (s. Punkt 2)
  11. Zahlungen, die in Raten gezahlt oder gestundet werden können (s. Punkt 4 weiter unten)
  12. eine Zusammenfassung all Ihrer geplanten und bereits erfolgten Anpassungen, und wie diese das Überleben Ihres Unternehmens über die nächsten 3-4 Monate erlauben

Deshalb gilt:

Rechnen Sie genau nach und seien Sie sich Ihrer Annahmen bewusst!

Je nach Größe Ihres Unternehmens haben Sie eventuell noch keinen detaillierten Überblick über die nächsten 13 Wochen, auf Wochenbasis. Diesen können Sie z.B. mit Hilfe von frei verfügbaren Vorlagen in Microsoft Excel oder online bei der IHK und anderen Gründer-Webseiten herunterladen. Auch Ihre Unternehmens- oder Steuerberatung kann Ihnen ggf. weiterhelfen.

"Seien Sie sich darüber bewusst, welche Instrumente Ihnen jetzt zur Verfügung stehen."

 

Sie können jetzt

  • Reserven finden und mobilisieren
  • Kosten senken, mit Fokus auf Profitabilität
  • Kreditmittel und Zuschüsse beantragen
  • Stundungen für Steuern, Beiträge, Kredite etc. erbitten
  • reguläre Schulden einfrieren
  • Alternativen finden, um den Umsatz zu steigern,
  • Fördermittel prüfen
  • und Investoren für sich gewinnen.

Gegebenenfalls verfügen Sie über besondere Instrumente, um die Krise Ihres Unternehmens zu meistern. Im Folgenden führen wir jedoch die – üblicherweise nicht ausgeschöpften – Instrumente an, mit denen Sie sich sofort bemühen können, Ihre Liquidität sicherzustellen oder zu schonen. 

Bedenken Sie in jedem Fall genauestens alle Möglichkeiten!

Oft machen wir uns ohne Ideengeber oder vertrauensvolle Berater nicht bewusst, welche Möglichkeiten für uns in Frage kommen und optimal zu unserer Strategie passen.

"Mobilisieren Sie Ihre Reserven, um über längere Zeit etwaige Liquiditätsengpässe und Umsatzeinbrüche abzufedern."

 

Unserer Erfahrung nach haben die meisten KMU nur Geldreserven für einige wenige Monate. Für manche bedeutet ein Monat Umsatzausfall bereits die Insolvenz.

Sollten Sie über Reserven verfügen, so sollten Sie diese natürlich nur im Notfall einsetzen. Halten Sie diese Reserven jedoch abrufbereit, und stocken Sie auf. Im Krisenfall empfehlen wir eine Liquiditätsreserve von 9 oder mehr Monaten. Dies ist in der Realität ohne ein durchdachtes Cashflow-Management fast immer unrealistisch.

Falls Sie jedoch Liquidität z.B. aus Wertanlagen oder von ihnen an Andere vergebenen Krediten mobilisieren können, um dieses Geld zur schnellen Verfügung zu haben, so kann Ihnen das nicht nur mehr Sicherheit verschaffen.

Es könnte das Überleben oder sogar Wachsen Ihrer Firma bedeuten. Denn auch wenn Sie prinzipiell noch für viele Monate aushalten können, so haben Sie nun die Freiheit besondere Investitionen zu tätigen, mit denen Sie zukünftig besser aufgestellt sind (z.B. Digitalisierung, Anpassen ihrer Kapazitäten und Ausrichtung, Kauf anderer Unternehmen).

"Senken Sie Ihre Kosten so stark wie möglich, aber lenken Sie Ihren Fokus auf Profitabilität und langfristigen Erfolg."

Machen Sie nicht den Fehler, pauschal Kosten zu senken. Das oberste Ziel ist Profitabilität, nicht Umsatz. 

Vermeiden Sie eine „Crash-Diät“. Sie möchten möglichst nur das überschüssige Fett abbauen, und die Muskeln und Knochen schützen. Dabei kann es in schwereren Zeiten notwendig sein, auch die Muskeln in Mitleidenschaft zu ziehen, doch seien Sie vorsichtig mit den Knochen. Ohne diese Fundamente können Sie nach der Krise keinen effektiven Wiederaufbau starten! 

Finden Sie heraus, welche Standorte, Abteilungen oder Bereiche Ihres Unternehmens tatsächlich deutlich zum Gesamtergebnis beitragen. Eventuell ist jetzt die Zeit gekommen, sich von unprofitablen Geschäftsteilen zu trennen, anstatt diese weiter mitzuschleppen. 

Finden Sie heraus, welche Kosten tatsächlich notwendig für ein profitables Arbeiten sind – und welche Kosten umstrukturiert, auf absehbare Zeit abgestellt, vorübergehend ausgesetzt oder generell gekürzt werden sollten. 

Achten Sie in Zeiten des Fachkräftemangels insbesondere darauf, weder Ihre LeistungsträgerInnen zu verprellen noch in der allgemeinen Belegschaft unnötig zu Verunsicherung beizutragen. Kurzarbeit, Entlassungen und weitere Maßnahmen, mögen wirtschaftlich kurzfristig als sinnvoll erscheinen. Prüfen Sie dabei unbedingt, wann Sie die Kapazität wieder benötigen werden, und welche Auswirkungen die Entscheidungen auf Ihre Mitarbeiter haben werden. 

Eine ruhige, sachliche, vertrauensvolle und wertschätzende Kommunikation mit Ihren MitarbeiterInnen und Ihrem Team kann sogar eine zusammenschweißende Wirkung haben – selbst wenn Kündigungen aktuell unumgänglich sind. 

Dabei gilt jedoch ebenfalls:

Sollten Sie schlecht kommunizieren, so kann das die gesamte Unternehmenskultur stark beschädigen. Auch der Versuch, den Anschein von Positivität in einer Situation zu wahren, in der Kündigungen unvermeidlich sind, kann das Vertrauen in Sie fallen lassen und Ihre Stellung als Führungskraft unterminieren.

Lassen Sie also angemessene Vorsicht und Verantwortung walten, wenn Sie über die Existenzen und Zukunftspläne Ihrer MitarbeiterInnen mitentscheiden. 

Zu diesem schwierigen Thema können wir keine pauschale Handlungsempfehlung geben. Sie sind als Führungskraft sowohl Ihren MitarbeiterInnen als auch dem Überleben der Firma verpflichtet. Finden Sie einen Weg, der mit Ihren Aufgaben und Werten vereinbar ist. 

Gibt es kreative Möglichkeiten, Angestellte zu halten oder in andere Aufgabenbereiche umzuleiten, die gleichzeitig mit der finanziellen Gesundheit des Unternehmens vereinbar sind?

"Beantragen Sie Kreditmittel und Zuschüsse, wo dies möglich ist."

 

Der Bund, die Länder und eine Reihe von Banken wie die KfW organisieren die Nothilfe für Unternehmen, die durch die wirtschaftlichen Auswirkungen der Krise betroffen sind. 

Für Unternehmensinhaber, die direkt von der Schließung aufgrund des Bundesinfektionsschutzgesetzes betroffen sind (z.B. Ladengeschäfte, Restaurants, Friseure, Fitnessstudios usw.), kann aufgrund dieser staatlich angeordneten Maßnahme eine Entschädigung möglich sein. 

Sollten Sie bereits Einbußen haben oder realistisch voraussehen, so sollten Sie prüfen inwiefern Ihnen diese Hilfen gewährt werden. Gehen Sie jedoch davon aus, dass Sie Ihre Hilfsbedürftigkeit auch glaubhaft machen müssen. 

Insbesondere Unternehmen, die sich bereits vor der Krise in wirtschaftlichen Problemen befanden, werden teilweise ausgeschlossen. Sie werden generell eine gute Begründung sowie eine positive Aussicht der Unternehmensentwicklung vorlegen müssen, wenn Hilfen beantragt werden.

"Erbitten Sie die Senkung oder Stundung von Steuervorauszahlungen, Kreditzinsen, Tilgungen und mehr."

 

In der aktuellen Situation ist die Stundung von Steuervorauszahlungen und regulär fälligen Steuern beim Finanzamt möglich. Stellen Sie hierfür einen Antrag, um Ihre Liquidität zu schonen. Auch dieser Antrag muss begründet sein, kann Ihnen jedoch wertvolle Zeit verschaffen, um Ihr Unternehmen durch die Krise zu bringen. 

Einige Banken und Sparkassen sind gewillt, Zins und Tilgung von Krediten für 3 oder mehr Monate auszusetzen. Insgesamt müssen Sie kreativ werden, um ggf. weitere Partner wie Ihren Vermieter sowie Lieferanten oder Dienstleister von Stundungen und Reduzierungen zu überzeugen. So sind beispielsweise auch die IHK und HWK prinzipiell zur Stundung von Kammerbeiträgen bereit, ebenso Versicherungen. 

Bedenken Sie hierbei jedoch, dass es für viele Ihrer regulären Partner aus der Privatwirtschaft eine reale Insolvenzgefahr gibt, insbesondere wenn es sich ebenfalls um KMU handelt. 

Bitte wägen Sie daher genau ab, welche Risiken Sie minimieren müssen und wo Sie mit Ihrem Verhalten einer Wirtschaftskrise weiteren Vorschub leisten. Diese Abwägung ist leider stets im Einzelfall zu entscheiden und liegt bei Ihnen. Vertrauensvolle Berater mit Marktüberblick und Expertise können hier jedoch den notwendigen Außenblick einbringen und Ihre Entscheidungsfindung stützen.

"Frieren Sie jetzt Ihre regulären Schulden ein, und gehen Sie nach einem klaren Cashflow- & Schulden-Management vor."

Dieser Punkt ist scheinbar konträr dazu, neue Kreditmittel zu beantragen, um die eigene Liquidität zu sichern – beides ergänzt sich jedoch. 

Allgemein gilt: Die höchstmögliche Chance für die Gläubiger Ihres Unternehmens zur Zurückzahlung aller aufgelaufenen und bereits fälligen Verbindlichkeiten (Investitions-, Betriebsmittel- und Kontokorrent-Kredite, fällige Rechnungen) ist dann gegeben, wenn das Unternehmen profitabel und finanziell gesund läuft. 

Achtung: Haben Sie in der Vergangenheit eigenes Privatkapital in das Unternehmen eingebracht, oder private Kredite zur Firmennutzung aufgenommen und private Sicherheiten und Bürgschaften für das Unternehmen bereitgestellt, so sind auch Sie über das Haftungskapital hinaus betroffen!

Nun ist es notwendig, alles in Ihrer Macht stehende zu tun, um selbst bei Einbruch der Umsatzzahlen nicht mehr auszugeben, als Sie einnehmen. Der erste Schritt dorthin ist immer, keine neuen Schulden zu machen. Kontokorrent und Kreditkarte sollten gerade nicht bis ins Maximum ausgereizt werden, bis die Realität des fehlenden Kapitals zum Umdenken zwingt.

Das mag für manche Unternehmenslenker unmöglich erscheinen – gerade angesichts der Krise. Doch die Antwort darauf ist, die eigenen Geldflüsse zu dirigieren und zu bestimmen, welche Prioritäten herrschen. Ohne eine gut funktionierende Controlling-Abteilung mit unternehmerischem Sachverstand ist es im finanziellen Handeln oft schwer, aus der Reaktion auf Kostensteigerung oder Umsatzeinbußen in das aktive Management der eigenen Finanzspielräume zu gelangen.

Deshalb gilt:

Sie werden unkomfortable Gespräche führen müssen.

Erstellen Sie eine Liste aller Gläubiger. Dies können auch Sie selbst oder Familienmitglieder sein, die aktiv Mittel eingebracht haben.

Legen Sie einen realistischen Plan für den Kapitaldienst fest, der zusätzlich zu den bereits gesenkten Kosten erbracht werden kann. Planen Sie gegebenenfalls die Stundung ein.

Kommunizieren und verhandeln Sie mit allen Gläubigern. Sie nehmen Ihre Verantwortung wahr, wenn Sie in stetem Austausch stehen und das langfristige Rückzahlen der Gelder dadurch sicherstellen, dass Ihr Unternehmen jetzt profitabel bleibt oder wird.

„Liquidität, Cashflow und Geld auf der Bank – das sind Sauerstoffversorgung und Herzblut eines jeden Unternehmens.“

"Prüfen Sie Fördermittel für Investitionen, die Ihnen in und nach der Krise einen Vorteil geben."

Fördermittel sind in Sachen Liquidität ein Spezialfall, denn sie haben eine Schwierigkeit: Üblicherweise müssen Sie zuerst investieren und erhalten erst danach einen Teil Ihrer Investitionssumme zurück.

Prüfen Sie jedoch genau, welche jetzt anstehenden Investitionen z.B. in Digitalisierung oder Beratung notwendig sind und gefördert werden. Die Fördermittel-Landschaft ist groß und unübersichtlich, jedoch bieten viele Experten Fördermittel-Checks an und können hier weiterhelfen.

Sollten Sie also die entsprechende Liquidität aufbringen können, kann eine gezielte Investition in die richtige Maßnahme den Unterschied für Ihre Geschäftsergebnisse in 2020 und 2021 machen.

"Steigern Sie Ihren Umsatz mit angepassten Angeboten und alternativen Geschäftsbereichen, ohne Ihr Geschäftsmodell komplett umzuwerfen."

Sie hatten wahrscheinlich nicht ernsthaft vor, das Baby mit dem Badewasser auszuschütten und Ihr Geschäftsmodell grundlegend zu ändern. Vorbehaltlich einer Einzelprüfung würden wir das üblicherweise auch nicht raten.

Gleichzeitig ist es auch eine Binsenweisheit, dass es jetzt Anpassungen vor allem in Marketing, Kommunikation und internen Arbeitsprozessen braucht, um das Geschäft zu retten und langfristig zukunftsfähig aufzustellen. Die konkrete Herausforderung, die es hier zu navigieren gilt, ist den schmalen Grat zwischen altbewährtem Geschäftsmodell und sinnvollen Innovationen erfolgreich zu balancieren.

Welche Ihrer Produkte und Dienstleistungen werden jetzt besonders gefragt sein? Welche davon sind „krisenfest“, weil z.B. bestimmte Lieferungen oder bestimmte Wartungsarbeiten immer notwendig bleiben?

Größere Mittelständler und Konzerne können jetzt analog zu Punkt 2 identifizieren, welche Geschäftsbereiche sich in der aktuellen Situation und weiteren Entwicklung gut oder sogar herausragend entwickeln werden, um damit den entgangenen Gewinn aus anderen Bereichen abzufedern. Starkes Handeln könnte sogar bedeuten, Mitarbeiter in einem Bereich sofort abzubauen, in einem anderen Bereich jedoch deutlich aufzustocken.

Und hier ist besondere Aufmerksamkeit geboten! Viel zu simpel werden oftmals einfach alle Bereiche eines Unternehmens zurückgefahren – doch der entgangene Gewinn, wenn Sie eine dieser Chancen übersehen, kann enorm sein.

Jedes KMU sollte jetzt digitale Prozesse und Kommunikation vorantreiben, um die Produktion oder Dienstleistung aufrecht erhalten zu können. Bei einer Schließung von Betriebsstätten oder Geschäften bedarf das sofortige Aufsetzen von Onlineshops un ähnliche Maßnahmen jedoch besonderer Vorsicht, denn dies ist mit Investitionen verbunden, dauert oft länger als angenommen, und bringt eine Anlauf- und Lernphase mit sich. Es kann also (v.a. langfristig und mit einer guten Strategie für die gesamte digitale Kommunikation in Marketing und Vertrieb) der richtige Schritt sein, muss jedoch gut abgewogen werden.

"Versuchen Sie, Investoren von Ihrem Unternehmen zu überzeugen, falls Ihre guten Zahlen und Perspektiven unter der mangelnden Liquidität leiden."

 

Eigentlich profitable Unternehmen kommen immer wieder in finanzielle Schwierigkeiten. Es kann eine ernsthafte Überlegung sein, diese Krise mit Hilfe eines Investors (oder mehrerer) abzuwenden.

Sie sollten Investoren möglichst nicht nur des Geldes wegen an Ihrer Firma beteiligen. Im Englischen spricht man von „Smart Money“. Das bedeutet, dass bevorzugte Investoren z.B. exzellente Kontakte, besondere Kompetenzen, Effizienzgewinne, Mentoring und neue Entwicklungsperspektiven mitbringen sollten.

Können beispielsweise Produktionskapazitäten, Logistik, Vertrieb, Marketing oder administrative Bereiche zusammengelegt werden?

Entsteht ein Zugang zu neuen Absatzmärkten, der mit der nun wieder vorhandenen Finanzkraft und neuen Kontakten realistisch genutzt werden kann?

    Bringt der Investor wertvolles KnowHow und Kooperationen in die Firma, die Ihnen jahrelange Mühe ersparen?

 

Deshalb gilt:

Es gibt viele Qualitäten und Chancen, die ein Investor über das Geld hinaus ins Unternehmen bringen kann. Letztlich hat die Liquidität derartiger Investitionen bereits so manchem strauchelnden Unternehmen durch die Krise geholfen und nachhaltig erfolgreich gemacht.

Die Suche nach Investoren ist jedoch auch ein zeitaufwändiges Unterfangen, und sollte nicht von kritischen Unternehmensaufgaben ablenken – was dieses Instrument gerade während einer Krise zur Ausnahme macht.

"Sollten Sie trotz all dieser Instrumente und Überlegungen keinen Plan entwickeln können, der Sie realistisch für die nächsten 4 Monate trägt, so müssen Sie die Reißleine ziehen."

 

Haben Sie alle Möglichkeiten und Instrumente ausgeschöpft? Haben Sie sich Hilfe gesucht und waren Sie kreativ genug? Haben Sie realistisch geplant?

Haben Sie es mehrmals versucht?

„Die Reißleine ziehen“ hilft einem Fallschirmspringer, seinen Fallschirm zu öffnen und dem Ruin zu entgehen, um sicher und gesund zurück zum festen Boden zu gelangen. Diese Option steht auch Ihnen offen und könnte sinnvoll sein.

Um Ihre private und wirtschaftliche Existenz zu schützen, kann es notwendig sein, Ihre Optionen mit Fachanwälten für Insolvenzrecht zu besprechen.

Insolvenz sollte die letzte Option sein. Doch diese Option ist zu Ihrem persönlichen Schutz. Sie kann sogar zu einer gesunden Sanierung und einem neuen, profitablen Unternehmen führen, falls das eigentliche Geschäft vielversprechend aussieht.

In jedem Fall möchten wir, dass Sie persönlich mit so wenigen wirtschaftlichen Einbußen wie möglich – oder sogar gestärkt – durch die Krise kommen. In diesem Sinne hilft Ihnen und Ihrer Familie jetzt vorausschauendes Planen und beherztes Handeln am weitesten.

"Abschließende Gedanken: Finanzplanung ist Lebensplanung."

 

„Finanzplanung ist Lebensplanung.“

Dieses Zitat leitet mich bei allen Beratungen in den Bereichen Liquidität, Finanzen, Profitabilität und Cashflow. Es stammt von Bernd Schmidt, der mittelständische UnternehmerInnen dabei unterstützt, ihre wirtschaftliche Existenz durch den Betrieb auf der einen Seite mit ihrer privaten Absicherung und Lebensplanung auf der anderen Seite überein zu bringen. 

Gerade kleine Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern, und die meisten Kleinstbetriebe und Einzelunternehmen, vernachlässigen diesen Aspekt. Und doch soll unser Unternehmen und unsere Selbstständigkeit doch unsere Familien ernähren und uns wirtschaftlich absichern. Unser(e) Berufung soll uns langfristig ein Leben ermöglichen, in dem wir uns selbst entsprechend unserer Fähigkeiten, Talente und Ambitionen verwirklichen können. 

In diesem Sinne wünsche ich mir von Ihnen, dass Sie Klarheit gewinnen, das Heft das Handelns fest in Ihrem Griff spüren, und sich auf machen, auch diese Krise zu meistern. 

Bitte stellen Sie uns alle Detail-Fragen, die Sie noch zu einzelnen Aspekten dieses Ratgebers haben. Wir werden diese gern beantworten und nutzen, um den Ratgeber und die Hilfsangebote zu erweitern. 

Ich wünsche Ihnen eine sichere Reise durch die Untiefen voraus. Schauen Sie sich dabei genau um, und Sie werden eine Vielzahl wohlwollender Blicke und helfender Hände erkennen.

 

Mit herzlichen Grüßen

Daniel Förster
Der Entscheidungsratgeber 

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