Überlebensratgeber für die Krise

von Keith J. Cunningham (Robert Kiyosakis „Rich Dad“)

„Cash is STILL the king.“

Fünf Vögel sitzen auf einem Strommast. Sie erschießen einen der Vögel. Wie viele sitzen jetzt noch auf dem Mast?

Die intuitive Antwort ist „vier“. Die richtige Antwort ist „keiner“.

Als Sie den ersten Vogel erschossen haben, sind die anderen vier Vögel davongeflogen.

Jeder von uns befindet sich in einer Situation der davonfliegenden Vögel. Und die Ursache dafür ist das COVID-19-Virus und die Wirtschaftskrise, die dadurch ausgelöst wurde.

Auch wenn das offensichtlich ist, ich sage es dennoch ganz deutlich: Das hier ist kein „Business As Usual“.

Tatsächlich, und falls Sie das noch nicht getan haben, können Sie Ihren Finanzplan für 2020 nun wegwerfen. Zerreißen Sie jeden Strategie- oder Wachstumsplan, den Sie noch vor vier oder fünf Monaten für 2020 erstellt haben. Dieser Plan wird Ihnen nicht helfen, diese Krise zu überleben… und Überleben ist das neue Ziel, ebenso wie Stabilität.

Ein großartiges Beispiel ist die Titantic.

Der ursprüngliche Plan jedes Passagiers der Titanic war, von England bis in die USA zu gelangen. Aber dieser Plan änderte sich radikal, sobald das Schiff den Eisberg rammte. Nach dem Eisberg gab es keine einzige Person auf der ganzen Titanic, die noch daran dachte was sie zum Abendessen in New York haben würde. Der Wandel der Prioritäten war dramatisch, weil sich die Umstände radikal verändert hatten.

Ein weiteres Beispiel, um den Dingen Perspektive zu geben: Stellen Sie sich vor Sie hätten trainiert, um Marathon in den Olympischen Spielen in Tokio zu laufen.

Es sind noch drei Monate bis zum Startschuss. Sie werden von einem Bus angefahren.

Nehmen Sie einmal an, dass Sie auf der Intensivstation liegen. Mit einer zusammengefallenen Lunge, zwei gebrochenen Beinen und der realen Möglichkeit einer Querschnittslähmung von den Beinen abwärts, für den Rest Ihres Lebens.

Das Letzte, auf das Sie sich jetzt noch fokussieren würden, wären die Diät und das Training, das Sie ursprünglich als notwendig für das Rennen angesehen hatten. Ihre Prioritäten würden sich logischerweise auf die neue Realität Ihrer neuen Situation verschieben. Vielleicht wären Sie enttäuscht darüber, nicht beim Rennen mit dabei zu sein. Aber während Sie im Krankenhausbett liegen, noch nicht einmal in der Lage Ihre Zehen zu bewegen, wäre das nicht Ihre zentrale Sorge, oder?

Während einer Krise müssen Sie Ihre Prioritäten von strategisch zu taktisch verschieben. 

Während einer Krise müssen Sie Ihre Prioritäten von strategisch zu taktisch verschieben. Denken Sie an die Einlieferung eines lebensgefährlichen Falls in den Not-Operationssaal. Es gibt nur zwei strategische Ziele: Den Patienten am Leben halten und die Vitalwerte stabilisieren. Alles andere ist taktisch.

Ob Sie das Herz am Schlagen halten, die Blutung stoppen oder die Sauerstoffversorgung sicherstellen – all diese Dinge unterstützen auf taktischer Ebene das zentrale Ziel, den Patienten am Leben zu erhalten.

Und tatsächlich, wenn Sie diese Analogie noch einen Schritt weiter führen, dann sind all die am Patienten angeschlossenen Monitore und Maschinen ebenfalls nur für diese eine Sache gedacht: Das zu messen, was den Patienten umbringen könnte, wenn etwas schief geht. In einer Not-OP misst niemand Ihr Cholesterol oder Ihren Body Mass Index. Diese Dinge werden nicht zum sofortigen Tod führen.

Wenn Sie sich eine Not-Operation genau ansehen, dann werden Sie fünf stets wiederkehrende Elemente erkennen:

• Extremer Fokus und ein atemberaubendes Level an Intensität

• Konstantes Monitoring der Vitalzeichen

• Sofortige und konstante Kommunikation

• Massive Flexibilität dabei, auf jede neue Krise zu reagieren, die den Patienten destabilisieren oder töten könnte

• Geschwindigkeit im Handeln und in der Zusammenarbeit

Falls sich Ihr Unternehmen ebenfalls in Aufruhr befindet, würde ich stark zu den gleichen Protokollen raten wie sie in den Not-OPs von Krankenhäusern verwendet werden. Setzen Sie die Priorität darin, Ihr Unternehmen am Leben zu erhalten und es so schnell wie möglich stabil zu bekommen. Und ein Unternehmen am Leben zu erhalten erfordert GELD.

Das Leichteste, das Sie aktuell tun können, ist zu glauben dass COVID-19 das Problem wäre. Oder die Reaktion der Regierung auf COVID-19. Oder die Reaktion der Banken- und Finanzwelt auf die Reaktion der Regierung.

Die Wahrheit ist, dass nichts davon das tatsächliche Problem ist. All diese Dinge sind von nun an Sachzwänge… oder anders gesagt, Ihre neue Umgebung. Ein Problem ist etwas, das gelöst werden kann. Und niemand von uns kann (allein) irgendeinen dieser momentanen Sachzwänge lösen.

Das wahre Problem für uns Unternehmer ist:

Wie retten wir unser Unternehmen?

Wie stabilisieren wir unser Unternehmen?

Wie antworten wir auf diese Umgebung aus Virus und Schließungen und Quarantänen und Banken, die keine Kredite mehr vergeben wollen?

Indem wir unser Unternehmen auf eine Art und Weise stabilisieren, die uns eine 50+% Chance zum weiterleben und weiterkämpfen gibt, sobald diese Krise vorübergezogen ist.

Fokussieren Sie sich auf das Problem, das Sie lösen können

Falls Sie bereits vor dem Virus ein Gesundheitsproblem hatten, dann ist Ihre Fähigkeit beeinträchtigt, mit dieser Gesundheitskrise umzugehen. Das gleiche gilt für Ihr Unternehmen.

Falls…

• Sie zu viele Schulden haben,
• Ihre Umsätze instabil waren,
• Sie einiges überschüssiges Gewicht in Form von Betriebskosten oder Privatausgaben mit sich herumschleppen,
• Sie bereits Ihr Pulver mitsamt Liquiditätsreserven verschossen haben,
• Sie mit zu vielen Fixkosten, Kredittilgungen und Ratenzahlungen relativ zu Ihrem Cashflow in Schieflage geraten sind,
• Ihr Cashflow schwach oder negativ vor der Krise war

… dann ist Ihre Fähigkeit beeinträchtigt, diesen Sturm wohlbehalten zu durchfahren. Sie befinden sich in extremem Risiko.

Anders gesagt, falls Sie in den letzten Jahren ausschließlich auf Angriff gesetzt haben und nun keine Verteidigung steht, dann wird dies eine besonders schwierige Zeit für Sie werden… und die Anpassungen, die Sie machen müssen, werden sehr ernst.

Vor vielen Jahren hörte ich einen schlauen Mann einmal sagen: Wie Du Dein Unternehmen in den guten Zeiten führst bestimmt, wie gut Du die schlechten Zeiten überlebst.

Vielleicht hat es Warren Buffet am besten ausgedrückt: „Eine schlechte Wirtschaftslage ist nicht der Grund, warum Unternehmen untergehen, aber sie entlarvt ihre Schwächen.“

Es gibt kein Drehbuch oder Skript für die aktuellen wirtschaftlichen und betrieblichen Probleme. Wir haben diese Dinge noch nie zuvor in dieser Tragweite und Größenordnung erlebt.

Ihre spezifische Situation könnte sich sehr von den meisten anderen Unternehmen unterscheiden – vielleicht sind Sie ja in der Toilettenpapier-Industrie tätig, weshalb nichts auf Sie zutrifft. Sie finden jedoch im Folgenden einige Leitplanken und Prinzipien, die Sie in Ihrem Denken und Planen begleiten können, während Sie die Krise navigieren und überleben:

Blicken Sie der Realität ins Gesicht.

In welcher Situation Sie sich auch immer befinden mögen während Sie dies lesen, stellen Sie sich die aktuelle Situation (oder schlimmer) für die nächsten drei bis sechs Monate vor.

Mit dem heutigen Tage befinden sich ganze Staaten unter zwangsweiser Ausgangssperre. Ich vermute, dass uns noch weitere Dinge erwarten und dass uns die Nachbeben noch lange begleiten werden, selbst wenn die ursprüngliche Krise bereits gemeistert wurde.

Eines der größten Probleme für uns alle ist, dass wir nicht wissen wie lange all dies andauern wird. Nehmen wir jetzt keine unrealistischen Extreme wie „für immer“ oder „für zwei Wochen“ annehmen (beides ist nicht sehr realistisch). Stattdessen sollten Sie davon ausgehen, dass es lang genug sein wird, um drastische Veränderungen in Ihrer Kostenstruktur und Ihrer Cash Burn Rate vornehmen zu müssen… ein Beispiel wären drei bis sechs Monate.

Vielleicht haben wir Glück und es werden weniger. Vielleicht haben wir kein Glück, und in diesem Fall werden wir entsprechend stärkere Kostensenkungen oder zusätzliche Einkommensströme benötigen.

Bereiten Sie sich vor und nutzen Sie eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsvorschau.

Dies ist das wahrscheinlich wichtigste Werkzeug, mit dem Sie Ihren Überlebenswahrscheinlichkeit erhöhen können.

Falls Sie mehr Informationen darüber benötigen, was eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsvorschau ist oder wie Sie eine solche vorbereiten können, so können Sie meine Webseite besuchen. Die Vorschau ist kostenfrei und kann direkt von meinem Artikel „Business Oxygen“ heruntergeladen werden.

Arbeiten Sie einen detaillierten und spezifischen Plan aus, der Ihre aktuelle Bankbilanz, Ihren Cashflow und eine realistische Annahme für Ihren Umsatz beinhaltet.

Das Ziel ist, die Entscheidungen zu treffen, mit denen Sie so schnell wie möglich Cash-neutral werden. Es gibt immer Ausnahmen von der Regel. Während einer Krise ist das Ziel eines Unternehmens jedoch nicht das Generieren von Vermögen, sondern das Vermeiden von Verlusten. Die wenigen Unternehmen, die vermögensbildende Strategien während dieser Krise verfolgen können, besitzen übermäßig viel Bargeld und Cashflow.

Nicht jeder Fortschritt wird anhand der überwundenen Strecke gemessen. Manchmal bedeutet Fortschritt, Verluste zu vermeiden.

Wir befinden uns in einem Klima, in der wir Verluste vermeiden wollen. Das heißt, dass Breakeven und Cash-neutral bereits Goldmedaillen sind.

Eigentlich bin ich ein Freund von Worst-Case-Szenarien (der „Armageddon“-Typ). Die wertvollste Vorhersage basiert jedoch meiner Erfahrung nach auf einer leicht pessimistischen Version von dem, was Sie für wahrscheinlich und realistisch halten. Hinzu kommen bestimmte Auslöser und Meilensteine der wirtschaftlichen und betrieblichen Entwicklung, in denen Sie bei Bedarf weitere Anpassungen oder Kürzungen vornehmen.

Der Schlüssel zum Erfolg ist ein Plan, der flexibel ist und ebenfalls hochgeschraubt bzw. skaliert werden kann, um Überraschungen im Umsatz oder im Cashflow einzubeziehen. Es ist unheimlich wichtig für einen realistischen und flexiblen Plan, dass Sie wissen, welche Anpassungen Sie vornehmen müssen, falls Umsatz oder Cashflow um 20% abseits des Ziels liegen. Wenn schlechte Dinge passieren, dann sind Geschwindigkeit, Genauigkeit und Klarheit Ihrer Antwort überlebenswichtig.

Denken Sie voraus, anstatt sich darauf zu verlassen, dass Sie schnell genug mit Ihren Reflexen allen heranfliegenden Kugeln ausweichen zu können.

Da wir nicht wissen was geschehen wird, wird es sich für einige Unternehmer auszahlen, über phasenweise Kürzungen nachzudenken und diese einzuplanen.

Manchmal können Sie es sich leisten, einen Verlust für eine Weile auszuhalten, falls Sie genügend Reserven haben und sich entscheiden, Ihr Kapital jetzt zu investieren. Andererseits wird es für viele Menschen mehr Sinn machen, bereits jetzt den Entwicklungen voraus zu sein, anstatt später ein Aufholen zu versuchen.

Für Ihre spezielle Situation müssen Sie Ihre eigene Einschätzung vornehmen – aber an jedem Tag, an dem Sie es verpassen Ihre Kosten anzupassen, haben Sie Geld vernichtet… für immer!

Extreme Sparsamkeit ist das neue Mantra.

Senken Sie Ausgaben aufs Minimale, schleunigst. Werden Sie das Fett los, erst danach die Muskeln… und seien Sie vorsichtig mit dem Knochen. Einige überschüssige Pfunde loszuwerden ist etwas ganz anderes, als ein gebrochenes Bein zu managen.

Die meisten Unternehmen tragen so einiges überschüssiges Gewicht mit sich herum, das leicht über Bord geworfen werden kann. Wenn Sie sich allerdings ein Bein brechen, dann wissen Sie auch, dass Sie für die nächsten sechs bis acht Wochen eine Schiene tragen müssen. Wenn die Schiene entfernt wird, haben die Muskeln extrem abgebaut. Einen Monat später, mit ein wenig Reha, ist Ihr Bein bereits wie neu. Wenn Ihre Abnehm-Strategie allerdings darin besteht, Ihr Bein zu amputieren, oder wenn Sie Ihr Bein brechen und der Doktor amputiert es, dann werden Sie für den Rest Ihres Lebens humpeln. Gleichzeitig macht es wenig Sinn, an Hunger zu sterben, während all Ihre Knochen intakt bleiben – denken Sie also gut nach.

Hier ist die zentrale Botschaft: Meist sind die „Knochen“ eines Unternehmens einige wenige besondere Angestellte. Die wichtige Frage ist also: Wer in Ihrer Firma gehört zum „Knochen“? Wer sind die Menschen, deren Verlust dafür sorgen würde, dass Ihre Unternehmen nach der Krise humpeln muss?

Die Ausgabe, mit der Sie den schwierigsten Umgang haben werden, sind die Lohn- & Gehaltskosten.

Für die meisten Unternehmen ist dies der größte Kostenblock in den Bilanzen.

Die Versuchung ist groß sich vorzustellen, was wir benötigen werden, wenn die Krise abflaut und die Erholung beginnt, und dann entsprechend für diese mythische Vision Personalplanung zu betreiben. Der andere Impuls ist, jeden so lange wie mögliche durchzubringen, oder eine 25-prozentige Gehaltskürzung für alle Mitarbeiter durchzusetzen.

Das ist üblicherweise ein Fehler, wenn Sie nicht wissen wie lange Sie im Krankenhaus sein müssen. Meiner Erfahrung nach müssen Löhne und Gehälter an den aktuellen Umsatz angepasst werden. Das beinhaltet einige harte Entscheidungen und ernsthafte Kürzungen. Wenn die Erholung beginnt, dann können Sie wieder mit dem Einstellen beginnen.

Das ist genauso wie das Wiederaufbauen eines Muskels, nachdem die Schiene abgenommen wurde. Und wenn Sie einmal genauer darüber nachdenken, dann sind die Menschen, die Sie jetzt beurlauben, wahrscheinlich genau die gleichen, die Sie nach der Krise wieder einstellen wollen. Seien Sie also rücksichtsvoll bei Ihren Gesprächen und in Ihrer Großzügigkeit, falls Sie bei einem Teil Ihres Teams die Pause-Taste drücken müssen. Wenn wir uns die Ernsthaftigkeit dieser Krise anschauen, dann ist es unwahrscheinlich, dass sie einen neuen Arbeitsplatz finden werden, bis Sie wieder in der Lage sind neu einzustellen.

Außerdem ist es keine weise Entscheidung, wenn jeder die gleiche Gehaltskürzung ertragen muss, nur um sich um Solidarität zu bemühen. Finden und halten Sie Ihre besten Mitarbeiter (die „Knochen“ in Ihrem Unternehmen). Sie sind wirklich wichtig, um die Firma am Laufen zu halten, entweder heute oder in der Zukunft. Beschützen Sie sie.

Die Gehaltskürzungen von 20 oder 30 Prozent sollten für die schwächeren oder nicht-essentiellen Mitarbeiter reserviert werden. Die Frage, die Sie sich stellen müssen, ist nicht „Wie behalten wir unsere Arbeitskräfte?“. Die Frage ist „Wie überleben wir?“. In schlechten Zeiten ist Breakeven ein Gewinn!

Wenn Sie das Geld einmal ausgegeben haben, dann ist es verloren… für immer!

In einer Krise ist es niemals nur das Unternehmen, das ernsthaft abnehmen muss.

Die meisten Unternehmer haben ebenfalls zu viel gegessen. Es ist sogar nicht einmal ungewöhnlich für Unternehmer, zu essen, auch wenn das ganze Unternehmen hungert.

Es braucht keinen Harvard-Abschluss um zu verstehen, dass Ihr Unternehmen an Blutarmut leiden wird, wenn Sie es hungern lassen um Ihren Lebensstil weiter fortzuführen.

Kürzen Sie Ihre persönlichen Ausgaben so weit wie möglich. Sein Sie regelrecht aggressiv dabei. Und starten Sie JETZT SOFORT damit!

Geld, dass Sie sich zum Überleben leihen, muss aus unseren zukünftigen Einnahmen zurückgezahlt werden.

Das ist kein schwieriges Konzept. Es ist allerdings an vielen Hochschülern der näheren Vergangenheit vorbeigegangen.

Sie haben sich Geld geliehen, um Ihre Universitäten zu bezahlen, weil es leicht verfügbar war. Es war leichter, als den Gürtel enger zu schnallen oder einen Teilzeitjob zu finden. Eine ganze Generation hat es auf die harte Tour gelernt, dass Geld leihen eine Belastung für ihre finanzielle Zukunft ist.

Die nicht sehr schönen Resultate für viele dieser Absolventen sind erdrückende Ratenzahlungspläne, späte Familienplanung und keinerlei Möglichkeit, sich ein Eigenheim leisten zu können. Dies ist kein Urteil über Hochschüler und deren Leih- und Kaufgewohnheiten. Vielmehr ist es ein Beispiel dafür wie Sie alles Geld, das Sie sich heute leihen oder das Sie heute ausgeben, um ein defizitäres Unternehmen aufrecht zu erhalten – wieder aus Ihren zukünftigen Einkünften zurückzahlen müssen.

Denken Sie also gut darüber nach, denn es gibt hier nichts umsonst. Meiner Erfahrung nach ist es wesentlich weniger teuer und schmerzhaft, heute meinen Gürtel enger zu schnallen und einige Mahlzeiten auszulassen, als morgen die Rechnung mit Zins und Zinsenszins zu zahlen, weil ich kein Breakeven-Szenario herstellen konnte.

In einer Finanzkrise wird Sie Wachstum nicht retten können.

Es geht hier nicht darum, neue Kunden zu bekommen – es geht ums Überleben. Dieser Punkt ist zentral. Das Problem, vor dem wir stehen, ist:

1. Wie überleben wir?
2. Wie stabilisieren wir unsere Lage?
3. Wie erreichen wir den Breakeven?
4. Wie können wir Sauerstoff (Bargeld) sparen, um einen Monat oder ein Quartal länger durchzuhalten, falls wir es brauchen sollten?
5. Wie können wir unsere Zukunft so wenig wie möglich belasten, indem wir heute mit extremer Sparsamkeit vorgehen?

Kommunizieren Sie oft, ehrlich und fürsorglich.

Schweigen zerstört Vertrauen. Die Kommunikation mit Ihrem Team, Ihren Geldgebern, Lieferanten, Vermieter etc. ist von höchster Bedeutung.

In einer Krise ist Mehr besser als Weniger, während Null-Kommunikation dauerhaften Schaden hinterlässt.

Jeder, der mit Ihrem Unternehmen in Berührung kommt, ist nervös. Sie sind nervös, wenn es um ihre Jobs, Außenstände Ihnen gegenüber, Ihre Fähigkeit die nächste Rate zu zahlen, oder die die nächste Miete geht. Natürlich haben Sie nicht alle Antworten auf jede Frage, aber Sie müssen ehrlich über Ihre Situation sein. Alle wollen (und verdienen) die Wahrheit, sie wollen sicher sein, dass Sie daran arbeiten. Und sie wollen sicher sein, dass es Ihnen wichtig ist.

Stellen Sie sich einmal vor Sie sitzen in einem Flugzeug. Plötzlich sackt das Flugzeug um 60 Meter ab und beginnt, heftigst zu schütteln.

Nicht nur fallen alle Sauerstoffmasken aus ihren Fächern in der Decke, auch die Gepäckfächer öffnen sich, während Koffer und Handgepäck durch die Kabine fliegt. Als ein Passagier auf diesem Flug würden Sie jetzt sicherlich gerne etwas vom Flugkapitän im Cockpit hören, der das Problem erkennt, Sie beruhigt und erklärt, dass das Flugzeug auf eine neue Flughöhe absinken wird, und dass er weiß was er zu tun hat, um dieses Problem zu beheben und Sie sicher an Ihr Ziel zu bringen.

Sie können das Gleiche tun. Ein Vorschlag für Ihre Mitarbeiter könnte sich in etwa wie folgt anhören:

„Wir haben ununterbrochen daran gearbeitet herauszufinden, wie wir unser Unternehmen stabilisieren, einen Breakeven erreichen, und das Fortbestehen nachhaltig sicherstellen können.

Dabei haben wir unzählige finanzielle Möglichkeiten und Entwicklungen betrachtet, und hunderte verschiedener Annahmen darüber geprüft, was als nächstes geschehen könnte. Wir glauben, dass wir mit einem Umsatz von XXX und mit den aktuellen Kosten Cashflow-neutral sind und den Breakeven erreichen. Falls die Dinge schlechter werden, oder wir unser Ziel nicht erreichen, oder all das viel länger dauert als wir vermuten, dann werden wir andere Entscheidungen treffen und die Dosis unserer Medikamente erhöhen müssen.

Das ist genau das, was passiert, wenn Ihr krank werdet und zum Arzt müsst. Der Arzt verschreibt Euch ein Medikament oder eine Therapie, je nachdem wie er Eure Lage einschätzt. Falls es dem Patienten schlechter geht, dann ändert sich das Medikament oder die Dosis. Wir haben unsere Gürtel enger geschnallt und die Maßnahmen getroffen, von denen wir glauben, dass sie uns durch die Krise bringen.

Unser Commitment ist einfach: Wir werden Euch über unsere Lage informiert halten. Wir werden Euch so behandeln wie wir selbst behandelt werden wollen. Wir werden so großzügig sein wie wir können, entsprechend der Umstände.

Wir haben keine unendlichen Geldspeicher und werden von jedem verlangen, sparsam zu sein. Wir werden dieses Unternehmen sehr straff führen, um unser Überleben sicherzustellen, ebenso wie einen langfristigen Arbeitsplatz für Euch, wenn Ihr ihn wollt.

Es ist keine Frage, dass die Straße heute holprig ist. Und ehrlich gesagt wird sie wahrscheinlich holprig bleiben, für die nächsten Monate. Wir haben einen Plan entwickelt, um uns durch die Krise zu bringen. Ein wesentlicher Teil dieses Plans ist allerdings die Erwartung an Euch, dass Ihr Eure Arbeit mit einem Level von Qualität und Ernsthaftigkeit erfüllt, die die Schwere dieser Krise widerspiegelt.

Diese Krise wird vorübergehen, und wir haben vor, zu den Überlebenden zu gehören.“

Seien Sie vorsichtig, wenn Sie Ihre Schulden bei einer Bank haben, bei der auch Ihre betrieblichen Konten und Ihr Bargeld liegen.

Falls Sie Schulden haben, kann die Bank willkürlich Ihr liquides Vermögen in Beschlag nehmen, um Kredit, Zins und Gebühren zu begleichen. Das tun Banken eigentlich nicht, wenn sie kein schwerwiegendes Problem befürchten. Und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass Sie das Problem eher erkennen als die Bank.

Um dieses unerfreuliche Ereignis jedoch so unwahrscheinlich wie möglich zu machen, sollten Sie neue Konten bei einer anderen Bank einrichten und Ihr Bargeld und Ihre Betriebskonten dorthin transferieren, falls die Probleme wirklich schmerzhafte Ausmaße annehmen.

Die Banken hassen es, wenn Sie dies tun. Sie werden jedoch auch Ihr Konto sperren (was effektiv das Todesurteil für Ihr Unternehmen bedeutet), falls die Situation schlimm genug wird – egal wie sehr die Bank Ihnen vorher ihre Liebe beteuert hat.

Auch wenn jede Situation anders ist, ist es üblicherweise gut, proaktiv Ihre Bank oder Ihren Vermieter um eine temporäre Stundung der fälligen Zahlungen zu bitten.

Falls Ihr Bargeld- oder Cashflow-Situation bereits negativ sind, dann sollten Sie bereits mit Ihrer ersten Anfrage alle Zahlungen für mindestens 90 Tage stunden lassen… Tilgung, Zinsen, Mahngebühren, Strafzahlungen, Büromiete, Ratenzahlungen usw.

Alle Geldgeber und Vermieter sind sich bewusst, dass dieses Gespräch kommt. Ich bin mir sicher, dass das Konsequenzen haben wird (auch wenn die Regierung am Ende vielleicht in die Bresche springt und neue Regelungen bestimmen wird). Aber die Zeit, um sich mit diesen Konsequenzen zu beschäftigen, ist nachdem Sie überlebt haben, und wenn Sie sich besser und effektiver um diese Art von Dingen kümmern können.

Der eine große Fehler, den Sie jetzt machen können, ist, überhaupt nichts zu tun.

Sie dürfen nicht in Schockstarre verfallen. Falls Sie sich dafür entscheiden, durch diesen Orkan unüberlegt, ohne Plan, Zuflucht oder Rettungsring reiten zu wollen, dann machen Sie sich bereit zu sterben.

So sehr ich es auch hasse, dies zu sagen… jetzt, wo der Damm der zwangsweisen Quarantänen und Lockdowns gebrochen ist, werden wir diese Art der Behandlung wiedersehen.

Es wäre also nützlich, sehr genau zu beobachten wie Ihre Entscheidungen vor der Krise nun bestimmen, welchen Einfluss die Krise auf Sie hat.

Jedes Mal, wenn Sie einen Fehler oder einen Verlust erleiden, dann ist absolut notwendig zu verstehen was Sie entweder getan oder nicht getan haben, das entweder den Schmerz vervielfacht oder das Problem überhaupt erst hervorgerufen hat. Der Schlüssel hierbei ist, den Schmerz über Ihren Verlust in eine Lernerfahrung zu verwandeln.

Ich empfehle Ihnen dringend, ein Logbuch der gelernten Lektion zu beginnen. Dieses Logbuch ist ganz einfach eine Liste von detaillierten Stichpunkten all der Dinge, die einen großen Unterschied im Vermeiden oder zumindest Vermindern der Auswirkungen dieser Krise auf Sie gemacht hätten, hätten Sie sie schon früher gewusst.

Dieses Logbuch fordert Ihr komplettes Denken darüber heraus, was geschehen ist. Außerdem werden Sie dazu verdammt sein, Ihre Lektion zu wiederholen, wenn Sie sie dieses Mal nicht lernen.

Sie können einige meiner Einträge in meinem persönlichen Logbuch der lernten Lektionen darüber, wie ich all mein Geld Ende der 80er verloren habe, in Kapitel 10 meines aktuellen Buchs „The Road Less Stupid“ lesen.

Hier ist meine Zusammenfassung:

Die Unternehmen, die jetzt am meisten unter der Krise leiden, hatten schwache Bilanzen und schwachen Cashflow bevor die Krise begann.

Der Fokus der Finanzwelt hat sich um 180 Grad gedreht:

Von einer Besessenheit mit BWAs, Umsatz, Skalierbarkeit und Gewinnen hin zum Schwergewicht auf Bargeld, Bargeldreserven, Cashflow, Schulden, Eigenkapitalquoten, und frei verfügbarem Cashflow.

Die Finanzwelt schaut sich sehr genau an, wie gut ein Unternehmen positioniert ist, um einen Sturm durchzustehen, und welchen Job die Unternehmensleitung bei der Ansammlung von Reserven geleistet hat.

Auch wenn Maßstab und Umfang dieser Finanzkrise vielleicht größer sein mögen als bei vorherigen Finanz-Tsunamis, eine Sache bleibt wahr:

Die Inhaber und Management-Teams, die Ihre Unternehmen bereits vor diesen Ereignissen durchdacht und umsichtig geleitet haben, haben einen bedeutenden Vorteil gegenüber denjenigen, die die Regeln finanzieller Schwerkraft missachtet haben.

Wer bei einer Weltmeisterschaft mitspielen will, der benötigt eine Weltklasse-Verteidigung. Angriff mag Punkte bringen, aber Verteidigung gewinnt das Spiel.